这是一个充满商战传奇的世纪之交：因秦池标王的昙花一现，在中国大地广告策划成功的一片喝彩声中，新闻媒介开始关注龙头企业背后的有限资产资源；因何阳点子大王的“指点”浪潮，在摸着石头过河的中国抢滩企业中，经营者开始关注中国策划业背后的虚虚实实。由于格兰仕集团低成本扩张策略的一举成功，使正在研究“海尔管理模式”的专家学者，纷纷调头聚焦“格兰仕经营模式”，也由于近期诸如联想等国内知名企业在海外的并购行动屡屡受阻，使一直企业“走出去策略”的也开始冷静思考“国家策略”，等等。一幕幕，一个个有着不同性质、背景的中国企业有国企、有民营、有合资、有独资，你方唱罢，我登场。目不暇接的精彩故事背后，都透射出神秘莫测的战略战术谜团。孙子曰：“多算胜，少算不胜”，则曰：“道可道，不可道”。
战略一词源于军事。顾名思义，即是战争谋略。是与从局部出发的战术相对而言。被应用到现代商战中，也只有四五十年时间，企业战略管理主要包括战略规划的制定、战略的实施执行、战略控制、战略修订与战略转移的完整过程。它的最显著特征是：全局性、长期性、关键性与权变性。企业战略管理就字面与概念而言，即使是土生土长的中国民营企业主，即使不能言传，也能意会。只是中国二十多年，在具有中国特色的社会主义市场经济中，成长起来的具有中国特色的民营企业家们因其与社会背景特殊而令其“战略管理”略显特殊罢了。但国内却有一些专家学者对照企业标准认为：土生土长的民营企业家的兴起，多因时运机遇凑合，而非得益于科学有效的战略管理或称“经营策略”，殊不知时势与把握机遇便是成功战略管理的重要前提。协调各种复杂矛盾，确保可持续发展潜力正是战略管理的核心要领。在这些方面曾经作为《深圳十五年成就展》典型企业的深圳南通北洋（集团）公司，为我们提供了中国民营企业，既具有普遍性，又具特殊性的经典案例与理论依据。尤其是在立足全局抓关键，着眼长久善应变方面，对立与统一关系的把握与驾驭上，更是体现了中国企业家精于谋划，善于统筹的商战特点。现特论述如下：
八十年代末、九十年代初，中国的经济、技术、及社会文化的急剧改变，对于蜂涌下海经商的先行者来说，既是机遇又是挑战。尤其是在开发的前沿阵地深圳特区。能否及时捕捉变化与市场空白，直接决定了创业者的事业成败。1990年，南通北洋企业，正是因为缺乏对国内外伞业市场与产业结构的调研分析，仅靠几家知名的来料加工合作协议，便匆匆筹资扩厂，才酿成了年初上马，年末下马的悲剧。值得庆幸的是，南通企业因为留下了一批最真诚的的业务队伍，转身又踏上了长达数年的探索之。
首先，是当时对中国伞业市场进了深入地调查分析。初步发现：九十年代初的中国日用伞市场日趋萧条萎缩，中国几大老牌制伞工业公司则日趋衰落而无所作为。与此同时广东旅游品市场却方兴未艾，但外资加工企业因不熟悉市场而不敢问津。为了及时抢占旅游礼品市场的这一空白，南通企业倾巢出击，将丝印有美人图、世界地图及企业标志的虎牌礼品伞全面推向市场，但一次又一次地市场摆摊滞销与各大商场的频繁退货，我们又进行深入的反思与检讨。结果又发现：深圳作为新兴的移民城市，个体商贩蓬勃发展，外商投资热潮一浪高过一浪，广告产业正在生根萌芽，如果将未来发展战略定位在旅游礼品市场上，则不论产品如何革新，都只能抢占一部分日用伞市场空白而已。但如果将企业的与发展战略定位在新兴的“广告媒介”上，则完全可以开辟出一翻广阔的新天地。也就是在这个时候，中国的第一把手绘广告太阳伞正式登场了：推销人员的推销从各大商场转向边商贩，印有南通北洋企业标志的大伞一把一把地插满了深圳大街小巷。业务则从旅游公司的大门转向了各大知名企业的办公室，开始一个又一个地向客户“广告太阳伞”的新概念与新功效。到1994年，印有南通北洋企业核心标志的“图”，广告伞几乎已经铺满了整个珠江三角洲，真可谓妇孺皆知。强大的推销队伍与“以伞推伞”的推广策略，也很快让国内外企业，不管是同行还是竞争同行，都重新审视广告伞这个新行业，与南通（北洋）这个新企业。由此可见有效的战略有赖于有效地预测与捕捉公司战略的相关变化。更需要通过不断地探索尝试来明确摇摆不定的战略定位。但要确保企业战略的如期实现。关键还要通过有效整合人才、资金等有限资源，与协调矛盾的各种行之有效措施的落实。
关键性又称针对性，是指哪些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节，包括的机会和、自身的优势和劣势。然而对于一个刚刚起步、刚刚打开市场的民营企业来说，在发展的过程中，能否有效的协调企业错综复杂的内外部矛盾，整合有限资源并集中于哪些最重要，起决定作用的环节和支点上，并通过核心竞争力的形成来建立竞争的优势地位显得至关重要。
继南通北洋企业的广告太阳伞已经铺满整个珠江三角洲，知名度高扬之后，如何在竞争同行完全效仿之前，在资金与人才极度贫乏的条件下，迅速抢占中国各大中城市的广告伞市场，便成了主要矛盾的焦点。为了趁热打铁，南通企业不惜大冒经营风险，把有限流动资金都投入到“以伞推伞”的市场推广上，并通过轰动效应来维持企业的高负债经营循环。为了及时抢占中国各大中型城市的制高点，企业老总亲自挂帅主持人才招聘、培训与《南通时报》的编辑发行工作。并通过企业愿景来推动上下员工勤奋拼搏的艰苦奋斗。为了协调市场瞬息万变与企业老总难以全面兼顾实务的矛盾，南通北洋企业迅速建立了以“利润为中心”的激励机制，（如责任状）等等，通过最主要矛盾的解决来牵一发动的成功事例不胜杯举。近期通过进一步地调查发现：八十年代末，九十年代初成长、发展起来的开拓型企业老总，也都几乎具备了这种在错综复杂矛盾中，善于寻找与解决主要矛盾的战略、与有效措施。由此可见，缺乏超前的战略与有效的计划措施，即使战略方向与定位把握准了。结果也往往难以凑效见效，更谈不上可持续发展了。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性，在意识形态上的表现便是文化性。作为具有战略眼光的经营管理者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。而作为企业的文化，它决定了高级管理层在企业里的核心价值观。也是驾驭和协调组织朝着特定方向发展的关键。然而，近几年来，随着中国的不断深入，市场竞争的无序恶性竞争加速了微利时代的扭曲变形。随着中国加入世贸的进程加快，价值观念对中国传统人文观念的冲击，加速了企业与社会因诚信缺失而产生的思想混乱。等等。诸如此类，对于立足长远发展的中国企业文化建设，尤其是重品牌、重团队建设的知名企业，提出了更为严峻的外部与挑战。
回顾九十年代末，先是中国品牌用价格战征服洋品牌而令国人扬眉吐气，欣喜之余，假冒伪劣商品及杂牌产品也很快战胜了国内知名品牌，有正版光碟卖不过盗版光碟事例为证。继而是中国各行各业的企业经营管理集体跳槽再创业挑战原企业的新闻此起彼伏，南通北洋企业也难独善其身。最后是大批中国企业因找不到战略大转移与大突破口而停滞不前，组织内部官僚腐化之风盛行。有许多知名企业步履为证。在这一浪高过一浪的外部、社会、文化及市场变迁中，南通北洋企业虽然也极力培育构建新型文化。如提出“美式总部、港式业务、台式治厂”的方针措施，但仍难化解外邪。由此可见，企业的长远发展需要扎根于健康的企业文化，而企业文化的健康发展也时刻受到社会与时代变迁的撞击。在此情况下，企业的文化战略，便自然成为企业战略管理的最核心部分。而成败的关键便在于能否与时俱进，与“变通”发展。
战略管理本身就是一个动态过程。如上所述，当企业内外竞争发生了变化出现了新情况，企业要继续发展，就需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。而相对于创新企业的组织文化，技术创新因市场，对企业的战略牵引，影响会更加直接快速。十多年来南通北洋企业在致力于组织内部文化建设的同时，更加重视产品技术创新与经营模式创新对企业战略牵引的巨大动力。
回顾南通北洋企业的创新历程，我们都知道：当竞争同行忙于来料加工与日用伞批发时，南通北洋企业率先创造了“广告伞市场”与广告伞概念。当竞争同行学会推销“广告伞”概念并发现广告伞市场空白时，南通北洋企业印有“太极”标志的宣传伞已经铺满了华南地区；当竞争同行如影随形在中国各大城市竞争舞台上出现时，南通北洋企业的四色油丝印与防风伞特制品已经雄踞市场制高点……现在面对中国市场品牌不如杂牌的现实与无奈，南通北洋企业不顾2002年企业内部制整改失控而遗留的伤痛，为了刮骨疗毒，毅然放弃了一些非核心业务。重新回到了第二次再创新再创业的起点上，预计用一到两年时间，参照国际商业运作标准，重新构建具有中国特色的经营战略模式。为此，南通的始终相信：南通创办于伞业大萧条时期，所以在中总能先见到亮点便是南通的亮点；南通奠基于与众不同的创新，所以在竞争中总是善于变通，便是南通之大通。孙子言：“兵无常形，水无常势”，《易经》曰：“生生不息”。即是。
综上所述，企业战略管理的全局原则，重在外部分析，关键性原则重在主要矛盾的管理上、长期性原则有赖文化建设、权变性原则则有赖于不断的技术创新。其中，全局与关键、长远与权变，是既对立又统一的概念。因为不知全局无以知关键，不知关键则不足以牵一发动；同理，欠缺长期战略，则变化无据；不善随机应变，则难以长远发展。真所谓相反相成、自成一气。故能如太极循环往复，方为企业战略管理的最高境界。
由此可见，南通北洋企业的战略管理，因其不断的开拓创新而领导市场与潮流十多年。中国企业未来的战略管理，因其历史悠久的传统谋略文化根基，而足以傲视新世纪之新世界。
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